Тысячи людей ежедневно с энтузиазмом начинают свою карьеру на новом рабочем месте. Через полгода у большинства пропадает «блеск» в глазах, а через год многие приходят к исключительно формальному выполнению своих обязанностей и начинают задумываться о смене работы. Кризис, на который делали ставку многие руководители, хоть и сменил рынок работодателя на рынок соискателя, но не заставил людей работать лучше и быть лояльнее к своей компании.
Скорее, наоборот – в условиях увеличения должностных обязанностей при снижении и задержках зарплаты, переходу к оплате «в конвертах», сокращении выплат на питание, связь, ГСМ и даже положенные законодательством компенсации персонал стал работать ровно столько, чтобы не быть уволенным. В чем же причина и можно ли избежать снижения лояльности, которое наблюдается даже во внешне благополучных компаниях?
При наборе персонала добросовестные hr-специалисты проводят тестирование на выявление основных мотивов деятельности новых сотрудников, а затем составляют для каждого карту мотиваторов - набор ранжированных факторов, способных повысить эффективность труда специалиста. Предполагается, что впоследствии на выполнение всех задач сотрудника будут стимулировать с помощью его главных мотиваторов. На практике же составление этой карты часто оказывается простой формальностью. Какие же ситуации сводят на нет все старания службы управления персоналом?
1. Завышенные цели.
Если руководство ставит перед сотрудниками завышенные цели, это неизбежно приведет к демотивации персонала. Независимо от размера и формы вознаграждения, сотрудники, сделав выводы о несоответствии своих возможностей поставленным задачам, перестают предпринимать какие-либо усилия для достижения целей. Кроме того, у персонала появляется скрытое чувство неудовлетворенности своей деятельностью и одновременно недовольство неадекватностью запросов руководства.
Пример. В графе «заработная плата» вакансии менеджера по продажам, на которую отправил резюме Сергей М., была указана очень солидная сумма X. На собеседовании выяснилось, что только треть от указанной суммы составляет оклад, а остальная часть выплачивается при исполнении плана, который, как уверил Сергея рекрутер, вполне адекватен. Однако, даже приложив большие усилия, ни в первый, ни во второй месяц работы Сергей план не выполнил. При этом от своих коллег он узнал, что это нормальная ситуация, поскольку за последние полгода в отделе продаж план был выполнен единожды одним менеджером по продажам. Поэтому в последующие месяцы работы, потеряв первоначальные энтузиазм и активность, по примеру коллег Сергей стал прикладывать ровно столько усилий, сколько нужно для получения оклада. Новые правила, которые уменьшили и планы продаж, и обещанную сумму X на 30%, сразу заставили отдел продаж выполнять поставленные задачи.
2. Значительная экономия на зарплате персонала.
Зачастую, внедряя различные программы мотивации, руководство компании стремится с помощью них уменьшить фонд заработной платы. Но если материальная мотивация не соответствует требованиям сотрудников, нематериальное стимулирование не только будет неэффективно, но и окажет раздражающее действие.
Пример. Юлия Б. была очень счастлива, устроившись на работу в известную в своем городе компанию: офис в центре города, стабильная «белая» зарплата, бесплатный абонемент в бассейн, памятные подарки сотрудникам ко всем праздникам и грамоты за хорошую работу. Единственное смущавшее «но» - очень невысокий оклад – первое время меркло перед теми благами, которые давала компания своим сотрудникам. Однако, прожив несколько месяцев на зарплату, которой едва хватало на еду и проезд, Юлию перестали радовать и признание руководства, и абонемент в бассейн, и сама работа. Удовольствия не доставлял и постоянно меняющийся коллектив, в котором все разговоры были только о «жадности» собственников компании и о том, как прожить до следующей зарплаты. Поэтому, предпочтя компанию, где не дарили подарков, но лучше платили сотрудникам, Юлия опять поменяла работу. О своем решении она не жалеет.
3. Стиль управления высшего и непосредственного руководства.
Очень часто стиль управления, принятый в компании, идет вразрез с утвержденными по отношению к сотрудникам системами мотивации. Особенно это характерно для организаций, в которых принят диктаторский стиль управления. В таких компаниях очень сложно применить такие мотиваторы, как «понимание целей» (сотрудник эффективно работает в том случае, когда он владеет информацией и участвует в постановке целей), «творчество» (сотруднику необходимо проявлять инициативу и подходить к работе творчески) и многие другие.
Пример. Меняя место работы, опытный трейд-маркетолог Анна не могла даже представить, что из творческого человека она превратится в простого исполнителя. Начальник отдела ставил перед Анной задачи, разрабатывал идеи стимулирующих мероприятий, проговаривал сроки выполнения распоряжений и не допускал никакого «креатива». Ее стиль общения с новым руководителем лучше всего иллюстрировался известной фразой «я начальник – ты дурак». И хотя по итогам своей деятельности Анна получала значительные премии, а в корпоративной газете неоднократно писали о ее достижениях, удовлетворения от работы у нее не было. Когда Анне стало безразлично все, что происходит в компании, она поняла, что нужно увольняться.
4. Постоянно меняющиеся правила игры.
Чтобы система мотивации работала, необходимо ввести четкие «правила игры». Ни один мотиватор не будет работать, если сотрудники не понимают причинно-следственных связей между своими действиями и вознаграждением.
Пример. В компании А. команде торговых представителей из месяца в месяц помимо вознаграждения за обслуживание текущей клиентской базы платили бонусы за каждого привлеченного клиента. Но однажды директор собрал совещание и объявил примерно следующее: «В этом месяце мы много инвестировали, поэтому у нас нет средств на выплату бонусов». В следующем месяце новых клиентов было привлечено в 2 раза меньше, чем в предыдущем. Когда через 4 месяца ситуация с невыплатой денег за увеличение клиентской базы повторилась, торговые представили вообще перестали искать новых клиентов.
Анализируя вышесказанное, можно увидеть, что ко всем вышеописанным примерам есть общий знаменатель – действия руководства компании. При построении систем мотивации персонала руководителям всех звеньев необходимо понимать, что ответственность за мотивацию сотрудников лежит прежде всего на управленцах компании. Именно от их решений в области постановки задач, выплаты вознаграждений, организации рабочего процесса зависит мотивированность и лояльность сотрудников. Поэтому вместе с пониманием роли материального и нематериального стимулирования в увеличении производительности труда ко многим руководителям должно прийти осознание необходимости совместной работы управленческого звена со службами управления персоналом в деле построения эффективных систем мотивации.